全雙工數(shù)字窗口對講機(jī)　對講機(jī)制造廠家銷售渠道需要注意的3個(gè)問題
 
一、期望利潤及對講機(jī)制造商的風(fēng)險(xiǎn)：
 
對講機(jī)行業(yè)良好的中間商是各大制造商爭取的目標(biāo)，他們一般正經(jīng)營著某些競爭性品牌的產(chǎn)品。中間商是否經(jīng)營一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤的大小，而期望利潤又由以下因素決定：短期利潤、預(yù)期利潤、風(fēng)險(xiǎn)。短期利潤：主要指經(jīng)營該產(chǎn)品的毛利，毛利=單位商品的差價(jià)×銷量。一般來說，對講機(jī)廠家剛開始經(jīng)營目標(biāo)市場渠道時(shí)，必須要給中間商以高的差價(jià)，因?yàn)檫@時(shí)的銷量是不確定的。日后，隨著銷量的上升，可以逐漸降低單位商品的差價(jià)。預(yù)期利潤：當(dāng)期的利潤并不是中間商決定是否加入渠道的唯一因素。中間商還要考慮制造商未來的發(fā)展?fàn)顩r，即自己若成為該制造商的渠道成員后的預(yù)期利潤的大小。如果中間商認(rèn)為未來會(huì)有大的銷量或高的利潤，即使短期利潤不高，他也可能會(huì)考慮加入。風(fēng)險(xiǎn)：這也是中間商主要考慮的因素之一。利潤高，但風(fēng)險(xiǎn)高，中間商不一定加入。利潤低，但風(fēng)險(xiǎn)低，中間商也有可能加入。
 
二、影響期望利潤的因素：
 
中間商計(jì)算短期利潤時(shí)主要考慮差價(jià)的大小。差價(jià)的大小主要由制造商來制定，但應(yīng)由如下幾個(gè)因素所決定：
 
1、競爭對手的價(jià)差：一般不能低于競爭對手的價(jià)差。
 
2、可能的銷量：與競爭產(chǎn)品相比之下的優(yōu)缺點(diǎn)，包括產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、分銷，以及中間商所了解的該產(chǎn)品在其他地方的銷量、中間商對銷售該產(chǎn)品的信心等因素的影響?？赡艿匿N量大，其價(jià)差可以小。制造商要確定一個(gè)合理的差價(jià)。預(yù)期利潤：預(yù)期利潤是建立在廠家的經(jīng)營管理水平、其他產(chǎn)品或該產(chǎn)品在其他市場的盈利能力、對中間商的扶持和優(yōu)惠政策、信譽(yù)以及其業(yè)務(wù)代表的風(fēng)貌、業(yè)務(wù)發(fā)展前景等基礎(chǔ)之上。當(dāng)然，預(yù)期利潤的大小還與中間商的自身?xiàng)l件有關(guān)。風(fēng)險(xiǎn)要盡量降低。風(fēng)險(xiǎn)有兩方面的風(fēng)險(xiǎn)：一方面是市場風(fēng)險(xiǎn)；一方面是制造商政策風(fēng)險(xiǎn)和信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。市場風(fēng)險(xiǎn)是指這種產(chǎn)品的盈利如何，是否存在產(chǎn)品向下游客戶或消費(fèi)者傳遞時(shí)的阻塞。制造商的政策風(fēng)險(xiǎn)是指制造商銷售政策和產(chǎn)品政策的設(shè)計(jì)是否有利于減少市場風(fēng)險(xiǎn)，如對講機(jī)生產(chǎn)廠家如何處理不適銷的型號等問題。若承諾可以調(diào)換貨，或降價(jià)處理并對經(jīng)銷商的庫存做補(bǔ)償。則無疑降低了中間商的風(fēng)險(xiǎn)。制造商的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)是指制造商對中間商的政策承諾能否兌現(xiàn)。市場風(fēng)險(xiǎn)不是由單個(gè)制造商所能決定的，而制造商的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)卻是由其自身決定的。
 
三、控制方法和策略：
 
渠道控制的目標(biāo)應(yīng)是：渠道成員的合作與支持，在渠道控制中擁有主動(dòng)權(quán)。其基本手段是：溝通、利潤控制、庫存控制和營銷方案控制、掌握盡可能多的下一級中間商等。
 
1、溝通：
 
是指制造商的業(yè)務(wù)代表或其他成員要經(jīng)常對中間商特別是對直接供貨的中間商拜訪。很多大制造商的成功的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是定期拜訪中間商，其作用之一是加深了私人感情、中問商與制造商的感情，作用之二是使中間商對制造商的政策更為理解，減少對一些問題的分歧，并通過中間商了解市場信息，作用之三是對中間商進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，作用之四就是增大中間商進(jìn)入其他制造商銷售渠道的壁壘。中國是一個(gè)受儒教影響很深的國家，普通人對人情看得較重，制造商與中間商保持良好的關(guān)系、業(yè)務(wù)代表與中間商的良好的私人關(guān)系，有助于在業(yè)務(wù)方面的合作與支持。但是業(yè)務(wù)代表又不可能與中間商保持太密切的關(guān)系，否則要損害制造商的計(jì)劃執(zhí)行與利益，這也是應(yīng)該注意的。而我國的中間商大都由個(gè)體戶發(fā)展而來，自身文化素質(zhì)不高，管理水平比較落后。隨著市場競爭的激烈，他們迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有這一方面的優(yōu)勢，可讓業(yè)務(wù)代表不斷對其進(jìn)行輔導(dǎo)，運(yùn)用專家力量增強(qiáng)對其影響力和控制力。使中間商隨時(shí)了解公司的產(chǎn)品研發(fā)方向和銷售政策，同時(shí)也使廠家能在第一時(shí)間理解經(jīng)銷商對產(chǎn)品和銷售政策的看法，從而做出及時(shí)地調(diào)整。除了市場人員日常對各個(gè)層次經(jīng)銷商的拜訪，每年公司高層領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)研發(fā)人員也會(huì)定期與中間商利用各種場合與他們溝通，了解他們的真實(shí)想法。這對公司的銷售政策的調(diào)整和渠道的整合相當(dāng)?shù)刂匾?br />  
2.、對講機(jī)利潤控制：
 
利潤取決于銷量和差價(jià)，并且與這兩項(xiàng)正相關(guān)。若該中間商加入該銷售渠道時(shí)，當(dāng)時(shí)既沒有社會(huì)平均利潤率又沒有高的預(yù)期利潤，那么它就會(huì)有怨言，長期下去有可能會(huì)選擇退出渠道。因此最重要的應(yīng)是想辦法擴(kuò)大其銷量。而銷量小的原因有可能是中間商重視程度不夠即營銷資源投向別的產(chǎn)品，還有可能是經(jīng)營不得法，還有可能就是沒有信心。對此一般有兩類辦法，一類是制造商幫助其分銷產(chǎn)品，如制造商可以幫助其發(fā)展下游客戶，另一類就是動(dòng)員中間商的銷售積極性和提高其銷售能力，如制造商可以幫助其制定分銷方案等等。
 
3、庫存控制和促銷方案控制：
 
一個(gè)中間商一般經(jīng)營很多品牌的產(chǎn)品，其把資金投入某制造商產(chǎn)品的水平，反映了其對該制造商的重視程度和積極性程度。而反映資金投入大小的一個(gè)重要指標(biāo)就是庫存的大小，增大其庫存，就會(huì)促使其把更多的資源投入本制造商的產(chǎn)品，而這樣做的結(jié)果一方面促使其擴(kuò)大銷售量，另一方面增大其退出該營銷渠道或加入競爭廠商的營銷渠道的壁壘。而庫存的多少又與促銷方案、銷售季節(jié)、中間商的庫存成本等因素有關(guān)。促銷方案力度大、市場銷售旺季、中間商的庫存成本低都會(huì)促使其擴(kuò)大庫存，而其中促銷方案力度的大小是主要的。促銷方案力度大，中間商銷售積極性高，就會(huì)使商品周轉(zhuǎn)較快，在新的促銷方案的作用下，又會(huì)使其更加增大其庫存，這樣周而復(fù)始，就會(huì)使該中間商的庫存越來越大。當(dāng)然，如果處于市場淡季，應(yīng)盡量減少中間商的庫存，因?yàn)檫@時(shí)商品周轉(zhuǎn)慢，庫存成本很高，不利于發(fā)展制造商與中間商的關(guān)系。但是如果制造商為中間商較大的庫存進(jìn)行一定的補(bǔ)償，這時(shí)增大其庫存又是可行的。由于對講機(jī)并不象一般消費(fèi)品通過促銷來提高其銷量，所以，通過增大庫存的方法來控制中間商并不能達(dá)到真正控制的目的。但在對講機(jī)企業(yè)中，也有國內(nèi)和國外一些廠家往往通過向中間商壓貨來控制其銷售渠道。雖然對講機(jī)降價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)較小，但經(jīng)銷商們的資金是有時(shí)間價(jià)值的，所以，如果經(jīng)銷商周轉(zhuǎn)的慢，就會(huì)造成產(chǎn)品的積壓，庫存成本也隨之增加，若不能及時(shí)銷售，最終會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷而使經(jīng)銷商無法承受高庫存的壓力。
 
4、對講機(jī)制造廠家掌握盡量多的下游經(jīng)銷商甚至于終端用戶：目前中國的法律不健全，通過合同契約根本無法約束中間商，因此制造商若想爭取主動(dòng)，必須掌握愈來愈多的下游中間商和用戶，以及未來的可替代該中間商的其他多個(gè)中間商，這樣當(dāng)遇到特殊情況時(shí)可以對其更換，而不會(huì)受其制約。因?yàn)榍涝介L，可控性越差，如大的中間商對制造商的一些促銷資源發(fā)放小到位，政策執(zhí)行時(shí)有折扣等，還有可能隨時(shí)改旗易幟，加入競爭對手的渠道。如果掌握足夠多的下游中間商，若該中間商或批發(fā)商對制造商的合作與支持達(dá)不到要求，由于下游中間商都是該中間商的客戶，是該中間商的利潤之源，同時(shí)制造商又掌握了其他的可替代的中間商，那么從中選擇一個(gè)可替代的中間商就很容易。因此，一方面掌握下游中間商，另一方面掌握可替代的其他中間商，就會(huì)在渠道管理和控制上占有主動(dòng)地位。而掌握下游中間商和可替代的中間商的方法主要靠制造商的市場開發(fā)。當(dāng)然，對渠道成員進(jìn)行控制的方法還有很多，其中有一種就是對中間商的負(fù)激勵(lì)，如果中間商達(dá)不到對制造商的合作與支持要求，制造商可提出如終止合作、延遲發(fā)貨、減少折扣等，一般對講機(jī)行業(yè)中采用負(fù)激勵(lì)的廠家比較少，因?yàn)槠湄?fù)作用極太，甚至于使日后的合作破裂，影響其他經(jīng)銷商與其再合作。銀行剛性防護(hù)